束理论和精益生产的实践上的区别

1、在不断改善过程中，TOC 和Lean有完全不同的侧重点：Lean强调减少浪费。而TOC强调增加产销量。

　　Lean 追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法，因为它是为生产最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标， 丰田生产系统的主要方法是减小浪费， 或生产率的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。

　　在这两个世界里，利润计算的方法是一样的，减少经营费用。然而， TOC 倡导产销量-由增加利润为首要。所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。主要强调是在增加产销量。

　　在实际案例中，Lean 的持续改进，减少浪费和TOC的增加产销量，这都是公司的不同策略。

2、实施的方法------------浪费的观点

　　显然，产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求，在大多数 实施TOC 的公司，焦点是改进初始系统的现状。如果是市场的约束，那么它就可以由客户定义。如果约束是内部的，公司应正确做一些事情。其实，任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。

　　然而，在实践中，许多 TOC 实施者却错过机会消除真正的浪费。在实施 TOC的公司里的许多经理在能力短缺的情况下， 充分利用了约束资源，首先提高购买能力。高度集中且寻求最容易引起停工的浪费，而且禁止产销量。象物料的准备时间的约束，质量问题的约束，或材料短缺的约束直接影响产销量的约束。

　　Lean认为15个浪费的7种类型：

　　1， 吸收资源但是不创造价值的人活动。

　　2， 错误要求校正。

　　3， 生产出没有需要的，积压库存。

　　4， 不必要的流程 。

　　5， 没有目的移动-雇员或商品从一个地方到另外一个地方。

　　6， 闲散的能力-因为在上游活动没准时交付导致下游等待的人和商品。

　　7， 不能满足客户需要的产品与服务。

　　在Lean实现过程中，浪费减小是非常重要的。在成本世界里，这种思维的方法是非常吸引人的。不幸地，很少成功的公司依靠节省的方法达到繁荣。当消除浪费是一重要的任务时，不是所有的浪费是生来平等的。公司的优先级应该基于是否影响利润(产销量，库存，经营费用的影响)。

3、价值流定义

　　TOC和Lean是从价值链的观点来看企业，为客户创造价值。 他们的极大地不同是在于如何定义自己的价值流。Lean的企业是围绕特定的产品定义价值流。而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产品上的。

　　Lean 适用于针对特定的产品重组设备资源，形成一条生产线。导致某些机器和设备的潜在的未完全利用率。不幸地是，这个未完全利用率，有时是能够把非约束资源改变成约束资源。尽管Lean的倡导者建议减少特殊的大型机器。但是，不总是是现实的。当小型机器不在时， 系统仍然必须操作使用当前的资源。

　　TOC的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。在TOC 企业经常围绕若干个产品，通过那些产品相互作用的普通资源来安排生产。在 TOC 实现的第一步之一是定义系统是改进。尽管这可以初始系统约束的定义。而没有到全部价值链，如需要时，将要定义价值链的另外部分：设计，订单接受，制造的约束。尽管如此， TOC 建议者将同意考虑并且改善整个价值流。