企业项目管理的产生

让我们先来看一看在企业中如何处理具有项目性质的工作。

由于质保部发现了一个由于进口设备缺陷而导致的产品不合格率上升的问题，所以总经理批示设备部给予解决。设备部在接到指示后经过调查发现两个问题：一是设备已产生系统性缺陷，无法通过修理来解决；二是当初引进设备时没有对设备的耐用性进行验证。设备部将此情况汇报给总经理，并建议由负责设备引进的工程部与制造商协商解决。“球”传到了工程部。工程部认为他们没有责任，因为当初设备引进时，质保部对设备进行了适用性验证，生产部对其也进行了合格性验收。工程部还十分笃定地认为，由于生产部员工缺乏培训才导致了设备不可恢复的缺损。生产部当然不同意这种说法。生产部认为当初设备引进时，设备部并没有完整告知其设备在使用中的注意事项，而且设备在使用中遇到的许多问题都是生产部技术人员自己解决的，否则，这台设备可能还趴在那里不能动呢……10周过去了，问题依然存在，而对于谁应该承担责任的问题，工程部、设备部、生产部和质保部之间还在为自己“据理力争”，好像还看不到解决问题的苗头。而生产部为了不影响生产，不得不采用人工替代的办法临时维持着生产。

是什么让我们在这个封闭的循环管道中不能自拔呢？为什么从每一个部门的角度提出的是正确观点，结果却证明是与企业目标相错位的呢？是什么阻碍了大家的视野，令大家只见树木不见森林呢？是部门利益驱使，还是对失败的恐惧和自我保护？为什么面对一项新任务，各部门的最先反应就是多干不如少干、少干不如不干，不愿意马上行动，然后互相推诿，不愿承担风险，最后是相互指责和抱怨？是员工出了问题，还是机制除了问题？让我们冷静下来认真思考一下可否换一种方式来处理这类“日常工作”呢？

企业内部大量的工作是创新性、一次性的。有研究表明，在企业中有50%的活动是具有项目性质的。随着市场竞争的加剧，产品升级、市场创新速度的不断加快，创新性的管理活动越来越多，但大部分企业并没有充分认识到对这类工作进行科学系统管理的重要性，而是仍然采用传统的管理方式，将其置于职能部门中进行管理。这类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，而协调和配合往往是职能组织中困难最大、效率最低的活动；因此其结果往往达不到预期的目的，采用传统的管理模式越来越难以应付这类工作。

将原来管理项目的方法变成企业管理中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快地实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目管理”。