TWI蓬勃发展于日本

到“二战”结束的时候，日本的工业产值不到它1935-1937年间水平的10%。美国需要帮助日本迅速地重新启动工业生产，以防止大规模饥荒和社会动荡。道格拉斯.麦克阿瑟将军指挥的美国驻日本占领委员会中的一些参谋人员参加在战时人力资源管理委员会中工作。他们熟悉TWI，并且对TWI在美国增加产能方面产生的作用深有体会，TWI就是日本重建其工业和经济所需要的那个项目，并且可以奠定如美国一样牢固的资本主义基础。理想的情况是，TWI可以使日本从敌人转变为经济伙伴。

反过来，日本的企业界热情地接纳了TWI。事实上，“J”项目的每一部门都对日本文化产生了深刻而持久的影响。工作指导培训（JI）介绍了一种全新的、可靠的“如何指导”的方式，这是在战争期间失去大量技术劳动力的日本所需要的。工作指导培训师几乎出现每一家工厂，以训练和平时期的劳动力。工作关系培训（JR）项目向日本人介绍了一种在工业职场中基于人本主义的渐进人际关系的概念。据说当时的日本领导人也非常赞同将TWI引进日本，因为它打破了日本传统的专制管理。就在同一时期，日本人开始对“天皇崇拜”和领导者所犯的过错产生质疑。作为一种强调不断改进的TWI项目，工作方法培训（JM）因为在日本“改善”和“改善提案建议体系”的发展过程中所起到的关键作用而被人们所推崇，它也是当今精益生产原则的支柱。艾伦•罗宾逊和迪恩•施罗德在他们的文章中记录了上述的以及其他的一些有关TWI的贡献。TWI使日本的工业得到重建，对日本的管理产生了深远的影响。文章中写到：“培训、持续改善和人事关系——美国的TWI项目和日本的管理理念。”

丰田公司是战后最早采用TWI的公司之一，并且在TWI的影响下创建了丰田生产系统（TPS），TPS至今在美国仍得到广泛的认可。想要了解TWI和TPS之间的联系，有必要先了解一下TWI对改善、改善提案建议体系和其他日本制造技术的影响，这些制造技术是西方企业仍在努力掌握的。