什么是六西格玛管理

六西格玛管理从其实施形式来说，应该是管理整个组织经营的战略和战术体系。把六西格玛管理放在了经营、操作和过程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按六西格玛管理的要求将战略、战术和工具展开。因此，六西格玛管理有能力让顾客和组织同时获得满意。

　　 实施六西格玛管理，可以把企业质量、交期、库存管理水平用数据来反映。只有把六西格玛作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施六西格玛管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施六西格玛企业：

　　 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；

　　 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；

　 　第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；

　　 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

六西格玛管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量、交期保证能力上下功夫。因此，六西格玛管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展六西格玛管理的第一年，投入比例相对会高些。

另外，六西格玛管理对企业员工的素质提出了较高的要求，六西格玛需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理，积极主动的团结合作，而不象ISO9000那样需有人督促。

六西格玛管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般六西格玛管理的成员组成如下。

倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责六西格玛管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持六西格玛管理全面推行，决定“该做什么”，检查进展了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。

黑带大师（Master Black Belt）：与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训。数量一般为公司总人数的0.1%。该职位为全职六西格玛管理人员。其主要职责理顺人员、组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作。在六西格玛管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。

黑带（Black Belt）：为企业全面推行管理的中坚力量。数量一般为公司总人数的1%。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供六西格玛管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。

绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行六西格玛管理众多底线收益项目的负责人。数量一般为公司总人数的10%。他们侧重于六西格玛在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定六西格玛与其工作的比例。

在不同企业中，对不同带级的人员认证管理工作方法和要求是有区别的。有的比较严谨，对人员带级认证管理工作比较重视，有比较好的制度保证；而有些则没有什么制度保证，对人员管理比较松散。实际上，对不同带级人员的认证管理工作是六西格玛管理中持续的重要工作之一。

六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带大师的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000；黑带大师总数=黑带总数÷10。

尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事六西格玛管理的人员予以专门培训。资料表明，六西格玛管理实施成功的企业至少有20%的人员接受六西格玛管理的专业性培训（如工具的正确使用）。

参考书目：[美]托马斯·波特尔斯编著的《六西格玛领导手册》