如何实现精益文化转型——全员参与改善活动

“人”是企业精益成功的最重要因素。

企业不是少数管理者组成的，为客户创造价值的过程，绝大部分掌握在一线员工的手里。

精益是属于全员的，不是精英们的。

纵观全球精益企业，但凡成功转型的都有一个重要标志：精益已经不再是推行几个快速改善的项目；也不仅仅是停留在某个事业分部或生产线的样板工程；更超越了把精益当成某阶段需要导入的重要管理手段；精益思想已经不再是管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中的企业基因了。

也就是说，当精益思想已经从表浅的意识层面进入企业的潜意识层面时，企业各层级包括高管到一线员工，每天想的做的都是精益的事情，却不再刻意地觉得是在追求精益时，恭喜你，企业已经成功转型了。

之所以全员参与是精益企业的重要标志，是因为，只有企业的每一个细胞都精益了，企业才能算真正地具备了精益的能力。所谓“大家好，才是真的好”，企业的核心竞争力永远在于组成每个生产单位的各级人员身上，试想，即使管理者都明白精益是什么，如果员工没有积极主动地参与，企业日常的活动中精益能真正的实施吗？创造价值，减少浪费的活动能做到什么程度呢？恐怕更多地只是出现在会议上，报告上，内刊上，标语上吧？很多推行精益不成功的企业，都是让精益止步于管理技术层面，没有令之成为全员参与的日常活动。相反，在丰田本田电装等世界一流精益企业中，我们能强烈地感受到，每个员工所想所做的都是精益的事情，虽然他们都不知道什么是精益生产（精益生产这个名称是美国人的总结，日本人自己不知道的），所以企业的竞争力是巨大的。其中最令我们顾问震撼的是，丰田全球37间工厂，每年由员工提出超百万的改善提案，每天有5000个改善提案在实施，这意味着：一、企业通过超过95%的员工参与，实现了改善的无处不在。二、丰田每天都在改变，对尽善尽美的不懈追求，导致竞争对手无法超越。也就是说，精益思想超越了“术”的层面，融入了企业文化之“道”。

我本人的切身感受就是：每年我们都带企业高管参观丰田，不论是广汽丰田工厂还是名古屋丰田工厂，包括电装的工厂，他们在接待参观流程上都经常改进：10年较09年，短短的40分钟参观行程有多达9处的改进！例如，之前丰田拒绝参观者带相机进入，很多人因为不能留影而抱憾，10年去丰田就改进了：专门在车间外辟一块空地，设置了十几国语言的留念牌，由接待人员为大家照相，再通过邮件发给参观者。要知道，负责接待工作的都是刚毕业不久的大学生，并没有丰富的工作经验，但他们都能用心地体会参观者的需求，并认真落实到日常工作中，这些细微的改变都能给客户带来切身的感受，大大地为企业形象创造了价值。而这些需要改善的地方，只有一线员工才能掌握，管理者是根本没有办法体会到的！

丰田的每一个工作岗位，无论是生产线还是仓库，抑或是财务，人力资源等后勤岗位，都充满着这样的由员工主导的改善。试想一下，如果企业中：

 每个员工都知道如何对公司的战略实施起到应有的贡献；

每个员工都了解什么是增值与非增值活动；

每个员工都能发表对改善工作流程的见解；

每个员工都掌握了解决问题的技巧；

每个员工都视变化为机会而非威胁;

……

这样的话，你恐怕早已创出了骄人的业绩，成为同行学习的标杆了，有了精益的“实”，就自然会“实至名归”的了。

总而言之，只有全员参与了的精益，才是企业可以持续发展的精益之路，否则与其它一阵风式的运动又有何差别？

全员参与的前提条件

企业达到精益全员参与的，我们只在日资企业中见过，外资及国内企业中，没有看到或听说过有很成功的。好消息是：如果做到了，你的企业将成为国内领军旗舰；坏消息是：看来要做到，真的是太不容易了。

不是企业不想做到全员参与，（福特当年就认真学习引进过丰田的全员参与体系，但5年后，遗憾地宣布放弃了）而是这里面的难度确实很大：

1．全员参与的蓝图很容易描绘，但其背后需要建立的企业文化及价值观转变，是艰苦的。

2．管理者（高管，中层，基层管理者）都要转变观念，从内心里尊重学识，素质，文化都远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说，太具挑战了。

3．不单要花心思研究外部市场环境，政府政策变化，也要花心思在如何理解员工需求，并诚心诚意地满足它，这意味着企业要牺牲部分短期利益。这对疲于应对外部挑战的管理者们来说，除精力上要付出更多以外，如何说服老板或董事会制定共赢的财务策略也成了难题。

4．实现全员参与的过程，其实是一个管理团队不断更新自我观念，不断挑战自我的过程，既需要技巧，更需要的是决心和毅力，通过长期努力与付出来实现可能自己都看不到的目标，对追求短平快的21世纪管理者来说，难上加难。

员工为什么会参与到精益中来？